Ex-comandante opina sobre as colisões de navios de guerra americanos com navios mercantes

Por Wes O’Donnell
Editor-chefe, do site In Military

Nota do editor do site In Military: conseguimos uma entrevista com um capitão da Marinha dos EUA recém-aposentado que passou 20 anos no mar e 10 anos no Pentágono, trabalhando em projetos de melhoria de processos. Ele pediu para permanecer anônimo devido a uma série de considerações políticas e uma necessidade de privacidade. Para os fins desta entrevista, o chamaremos de Capitão F.

In Military: Obrigado, senhor, por sentar-se conosco e nos dar o seu tempo. Como você está dolorosamente sabendo, ocorreram recentemente vários incidentes no mar, mais notavelmente as duas colisões distintas do USS Fitzgerald e USS John McCain com navios mercantes. Vidas de marinheiros se perderam. Existem teorias de conspiração de “spoofing” russo de GPS e outras bobagens. Nossa pergunta mais premente é: Por que isso está acontecendo agora e com tanta frequência?

Capitão F: Primeiro, o grande quadro. A nação, como todas as nações, tem que equilibrar armas e manteiga. Apenas um fato da vida. Recursos limitados e requisitos ilimitados, necessidades e desejos. O Congresso e o Poder Executivo devem liderar essa discussão com base na ameaça e nas capacidades da força necessária para enfrentar essas ameaças.

Depois de cada guerra, embora não o considerem como tal (na verdade, eles fizeram depois do colapso do Muro de Berlim), há sempre uma grande pressão para fornecer um “dividendo de paz” — ou mais precisamente, para mover o financiamento dos projetos militares para os sociais. Passei por duas reduções significativas no meu serviço de 1974-2003.

IM: A primeira redução foi depois do Vietnã?

Capitão F: Sim, a primeira veio depois do Vietnã quando a Marinha desceu de cerca de 900 navios – cerca de 700 no final da guerra – até menos de 500 navios. Além disso, a liderança civil decidiu mudar de uma política de recrutamento para uma força toda de voluntários.

Além disso, houve grandes distúrbios no país após a guerra, coisas como o movimento dos direitos civis e o país estava dividido politicamente. Os impactos dessa mudança de mentalidade significaram que estávamos lidando com uma espécie diferente de homens jovens que estavam entrando no serviço.

Foi requisitado que aceitássemos a entrada de um certo número de indivíduos que tinham pouca aptidão para o serviço, inclusive aqueles que não eram muito espertos, que tinham problemas de uso de drogas e assim por diante. Em grande medida, nos tornamos algo como uma experiência social.

IM: Não se parece muito com militares eficazes ou eficientes.

Capitão F: Houve um tempo no período dos anos 1975-79 quando literalmente tivemos um CO esfaqueado por um membro da tripulação. Os oficiais não podiam caminhar pelos navios sem algum tipo guarda-costas depois de certas horas.

Os navios estavam se deteriorando rapidamente e os padrões em geral não estavam sendo atendidos. As maiores classes convencionais de construção naval na época eram os destróieres da classe “Spruance” e os cruzadores “Ticonderoga”.

Os navios estavam falhando nas inspeções de rotina, particularmente no que diz respeito aos navios a vapor de 1.200 libras, que eram difíceis de manter e foram severamente abusados ​​durante a guerra. No momento em que as eleições de 1980 chegaram, eu tinha servido em duas comissões – uma no USS John S. McCain (DDG-36), que era um desses navios que estavam com problemas (foto acima)

Os oficiais, particularmente os COs (comandantes) e XOs (imediatos), tinham uma enorme quantidade de trabalho, para que pudéssemos zarpar para uma comissão. Eu deixei esse navio e ajudei a comissionar o USS Comte De Grasse (DD-974) em 1978. A mudança foi surpreendente para mim. Enquanto trabalhamos duro, também tivemos uma tripulação de primeira classe e pessoal da praça d’armas que era experiente. Esse foi o meu primeiro contato com os problemas subjacentes.

IM: Então, a redução pós-Vietnã teve um impacto que durou anos.

Capitão F: Correto. No período de 1979 a 80, os navios continuaram a apresentar problemas. Navios-tanque não conseguiam zarpar para operação porque não havia muitos técnicos de caldeira a vapor suficientes para navegar com segurança. Houve um aumento nas colisões e encalhes.

Duas coisas aconteceram da minha perspectiva que mudaram as coisas. Primeira, nós tivemos um CNO — Chief of Naval Operations (em 1976, se não me engano), que basicamente entrou e disse que tínhamos que ter uma mentalidade de defeito zero. Ele instituiu padrões mais rigorosos, testes aleatórios de drogas obrigatórios, e os oficiais e os CPOs – Chief Petty Officer (Suboficiais) foram chamados a prestar contas. Finalmente, tínhamos liderança no topo.

A segunda coisa que aconteceu foi que Ronald Reagan foi eleito presidente e, corajosamente, disse que íamos criar uma Marinha de 600 navios porque era isso que a ameaça exigia. Eram dois lados da moeda que nos permitiram desencalhar — boa liderança e mais dinheiro.

Pense sobre a Marinha que levamos à guerra 10 anos depois que Reagan foi eleito; funcionou bem. Além disso, pense nas coisas que a Marinha conseguiu fazer — operações antidrogas, Granada, Panamá, Líbia, Líbano, guerras dos petroleiros do Golfo Pérsico, bem como todas as operações normais. Este trabalho culminou com a Operação Tempestade no Deserto, que expulsou Saddam Hussein do Kuwait.

IM: Você mencionou duas grandes reduções. Quando foi o segunda?

Capitão F: A segunda redução ocorreu depois que o Muro de Berlim caiu. O presidente Clinton, essencialmente, vendeu a todos a ideia de que ele poderia conseguir um dividendo de paz nos anos 90.

Desmantelamos toda uma série de navios. Todos os navios que já servi foram embora até o ano 2005. Os destróieres “Spruance” foram construídos de forma modular para durar 40 a 50 anos e possuíam sistemas de armas mais atualizados a bordo, incluindo a suíte ASW SQQ-89 e o míssil Tomahawk em silos verticais.

Os cruzadores Aegis foram construídos essencialmente no mesmo casco e foram destinados a durar cerca de 40 anos também. Grande parte deles já se foi.

O John S. McCain (DDG-36) foi desativado em 1978 e o novo foi incorporado após a virada do século. As FFG-7, que eram as fragatas menores que serviam como escolta, deveriam ter durado bem mais tempo durante o século XXI.

Os anos 90 viram os mesmos traços do final dos anos 70 e início dos anos 80; a diferença é que os principais programas de construção naval para substituir os navios que estavam sendo desmantelados foram deixados de lado. Os DDGs começaram a ser entregues com velocidade durantes os anos 1990. Eles deveriam ser seguidos pelos DDX e LCS (Littoral Combat Ships). Ambos deveriam ser unidades minimamente tripuladas com alta tecnologia e construídas sobre uma moldura modular que poderia ser adaptada às circunstâncias.

IM: Ouvimos falar da teoria “minimamente tripulada”, permitindo que a tecnologia faça o trabalho pesado.

Capitão F: Os DDX deveriam ter começado a ser entregues em 2012 e os LCS deveriam começar a ser entregues por volta de 2008. Nenhum dos dois ocorreu — ambos os programas foram atrasados.

Então, agora, temos uma situação em que desativamos uma grande parte da frota. Estamos perto de 255 navios ou por volta disso quando vi pela última vez, e ainda estamos diminuindo. Além disso, estamos pedindo a esses navios para fazer trabalhos anteriormente feitos por navios maiores, de melhor armamento e de melhor tripulação.

Não demorou muito, depois de assumir o comando do Fleet Training Center Norfolk em 1998, para perceber que supostamente estava treinando os chefes e os suboficiais de primeira classe dos novos navios e que, em breve, esperaria treinar os suboficiais de segunda classe e abaixo. Em outras palavras, deveríamos ter levado em conta o fato de que cada um desses homens teria que ter o conhecimento, capacidades e habilidades de cerca de seis pessoas para fazer seu trabalho. O DDX era originalmente destinado a ser tripulado por 75 pessoas versus os 250 a 350 homens encontrados nos DDG51s, destróieres “Spruance” e cruzadores “Ticonderoga”.

O LCS era ainda pior. Esperava-se que eles entrassem na frota com um navio minimamente tripulado com menos de 50 militares.

IM: Houve uma grande retdução nos anos 90. Muitas bases militares fecharam. Isso continuou até 2000?

Capitão F: Depois de tudo o que estava acontecendo nos anos 90, também tínhamos o mandato de transformar a Marinha; desenvolver um melhor índice dos dentes à cauda e reduzir os orçamentos de pessoal. Pense nisso: se você não consegue cortar a infraestrutura de capital, como os navios, o único lugar para se cortar é o pessoal.

Do meu ponto de vista no mundo do treinamento, isso significava que precisávamos descobrir como reduzir os custos de treinamento, tornando-o mais inteligente e com tecnologia. Até então, todas as escolas da Marinha davam treinamento da mesma forma — blusa azul, ponteiro e quadros negros.

O comando de pessoal era transformar a maneira como nós designamos as pessoas para os navios, considerando as habilidades que eles possuíam, para garantir que as pessoas certas fossem designadas. Foi assim que e porque o Task Force Excel surgiu no ano 2000. Donald Rumsfeld entrou como Secretário de Defesa e instituiu grandes esforços de transformação.

Do ponto de vista da Marinha, o CNO era Vern Clark e ele apoiava plenamente os esforços de transformação. Fizemos um bom trabalho e instituímos muita mudança.
Mas, como em todas as organizações, a resistência à mudança pode ser poderosa. Na minha opinião, para conseguir com sucesso qualquer coisa estabelecida, você deve levar pelo menos sete anos. Tivemos isso pouco antes de o CNO ir para a reserva, e um novo tomou seu lugar e a resistência à mudança retornou.

IM: Então, é uma questão de liderança?

Capitão F: O que faltou foi liderança. Os almirantes não colocaram suas carreiras em risco e não fizeram objeções a nada. Eles deixaram rolar para se salvar. Esse é o panorama geral. De uma perspectiva mais localizada, as pessoas diretas em linha, COs, XOs e MCPOs (Master Chief Petty Officer), também deixaram rolar.

Não haveria a menor possibilidade de isso acontecer nos meus navios. Nós sempre tivemos liderança direta. Liderança que estava ali, presente e capaz. Estou disposto a apostar que os navios envolvidos em incidentes com navios mercantes tiveram todo o seu treinamento de orientação sexual, transgêneros e ambiental completados às custas da segurança e treinamento operacional.

Se você colocar a ênfase em questões sociais, você obtém uma força social. Se você colocá-la em problemas operacionais, você obtém uma força operacional.

Os erros que eu vi nos últimos incidentes — eu li os relatórios reais sobre o Fitzgerald — foram tão simples e básicos que você perde o fôlego. A tecnologia nunca pode substituir humanos na totalidade, especialmente quando se aplica a lei da tonelagem bruta.

Como CO, eu teria estado no passadiço em ambos os incidentes. Teríamos oficiais e suboficiais altamente qualificados de serviço.

Então, se você pode seguir minha lógica, aqui é o que eu concluo. Houve uma confluência de falhas de liderança:

Primeiro, houve um fracasso da nação e, em particular, do poder executivo do governo para reconhecer que ao usar as forças armadas como agente de mudança social, bem como negar as ferramentas (forças) para fazer o trabalho, sempre causará a falha das forças. Estamos no ponto de ruptura e os acidentes mostram isso.

Em segundo lugar, houve uma falha na liderança naval em grande parte desde o momento em que tentamos transformar as forças para enfrentar a ameaça até hoje. Não havia liderança sênior suficiente para avançar, pronta para se sacrificar, então nossos marinheiros também não.

Além disso, foi óbvio para mim que o SECNAV Mabus conseguiu transformar a liderança naval de forma a se adequar à sua visão de mundo; ele demitiu ou afastou do comando aqueles que não se adaptaram aos seus pontos de vista e promoveu os que o fizeram. Acho que a liderança está bastante podre, embora eu tenha certeza de que existe “boa madeira” em algum lugar.

Em terceiro lugar, a cadeia direta de comando deve ter sido fraca — a 7ª Frota através dos comandantes dos esquadrões — ou esses navios não teriam esses problemas. Ou os padrões são muito baixos ou estão preocupados com outras coisas. Eu suspeito que eles estão se preocupando com outras coisas, como a experimentação social acontecendo e como eles vão conseguir continuar a sobreviver a si mesmos.

Em quarto lugar, o clima no navio e as estruturas de comando estavam obviamente fora de lugar. Os COs não podem dormir em águas congestionadas com tráfego pesado, isso é um fato.

Em quinto lugar, embora possa ser conveniente ou popular restringir-se a algum tipo de teoria da conspiração, os erros cometidos foram coisas simples: manobras básicas de navios, navegação e domínio de questões marítimas. Os destróieres não deveriam ser atropelados pelos navios mercantes; os navios de guerra são mais rápidos e muito mais manobráveis. Não, eles não foram “hackeados”; eles não foram destruídos de propósito. Eles simplesmente estavam dormindo ao volante.

Em sexto lugar, estou surpreso e continuarei a me surpreender se algumas dessas pessoas em posições de liderança não forem julgadas pelo tribunal. Há um bom caso de homicídio em minha mente.

E, por último, precisamos transformar verdadeiramente os serviços militares, não de um ponto de vista social, mas sim de um ponto de vista de guerra. As capacidades estão disponíveis para que possamos reduzir as tripulações e usar sistemas distribuídos, mas, como qualquer outra coisa, precisamos ser sérios em fazê-lo. Talvez esse seja o bom resultado de tudo isso.

A última coisa que vou dizer é que a Marinha tem um problema muito difícil para se transformar. Uma vez que ela é pesada em capital, precisa fazer mais para reduzir os custos de construção naval, enquanto ao mesmo tempo trabalha assiduamente para transformar nosso pessoal em nós distribuídos com autoridade, transformando a força do pessoal. Essa é uma tarefa arriscada e pede pessoas não só com habilidades de liderança, mas também com imaginação e visão, que é uma mercadoria em falta hoje em dia.

Quando eu era o ACOS (Assistant Chief of Staff) na OPTEVFOR (Operational Test and Evaluation Force), eu estava no comando de testes para toda a superfície da Marinha, então eu tinha Tomahawks, Harpoons, mísseis superfície-ar, ASW, AAW e SW, bem como todas as plataformas específicas. Curiosamente, eu também tinha os programas de drones. Eu os tinha porque não se podia confiar que o Air ACOS e seu pessoal não matariam os programas, porque eles os consideravam como uma ameaça para os veículos aéreos tripulados e com razão.

Nossa Marinha agora deveria ser algo como descrevi no ano 2000 — muitos drones, de superfície, submarinos e aéreos, sendo controlados por nós que levam as informações de volta rapidamente para áreas centralizadas para decisões de ação. As armas também podem ser entregues por drones.

Por que ainda estamos lançando bombas de ferro em cima dos alvos antes de serem amaciados, está além da minha compreensão. As bombas de ferro têm seu lugar, e também as aeronaves tripuladas, mas são realmente caras para se perder. Nós precisamos fazer melhor. Podemos fazê-lo melhor.

IM: Novamente, obrigado pelo seu tempo e sua visão. E o mais importante, obrigado por seus anos de serviço dedicado.

Capitão F: O prazer foi meu.

FONTE: In Military